ORGANIZING FOR IMPROVEMENT
Ini adalah bab terakhir yang
khusus membahas tentang peningkatan operasi. Mengkaji beberapa isu manajerial
terkait dengan pengaturan perbaikan. Namun tidak ada teknik seperti itu dalam
bab ini, tidak semua masalah yang ditangani dapat dengan mudah didefinisikan.
Hanya mencakup sisi lembut dari perbaikan, namun jangan mengabaikan hal ini
sebagai hal yang kurang penting, dalam prakteknya justru hal lunak/lembut yang
menetukan keberhasilan atau kegagalan dalam upaya perbaikan. Hal-hal yang keras
itu sulit tapi hal yang lembut jauh lebih sulit.
Operasi dalam praktek
kualitas perpajakan
Efektifitas operasi sama pentingnya dengan isu operasi di sektor publik untuk perusahaan komersial. Orang memiliki hak untuk berharap bahwa pajak mereka tidak tebuang pada proses publik yang tidak pantas atau tidak efisien, hal ini terutama berlaku pada sistem pengumpulan pajak itu sendiri. Ini adalah organisasi yang tidak pernah populer disetiap negara, dan wajib pajak menjadi sangat penting ketika proses pengumpulan pajak tidak dikelola dengan baik. Hal inilah yang sangat banya ada dipikiran bea cukai dan unit pajak wilayah aarhus (Aarhus CT) ketika mereka mengembangkan kualitas pemenang penghargaan inisiatif. Daerah Aarhus adalah daerah terbesar diantara dua puluh sembilan bea cukai lokal dan kantor pajak di Denmark, bertindak sebagai agen untuk pemerintah pusat dengan mengumpulkan pajak secara profesional dan efisien.
Aarhus CT harus menjaga pengguna
(costumer) dalam fokus. Mereka mengatakan ‘pengguna harus membayar apa yang
mereka sebabkan, tidak lebih tidak kurang dan tepat waktu. Tetapi pengguna
berhak untuk mendapatkan kontrol yang adil dan koleksi, kerja kasus yang cepat
dan efisien, layanan dan bimbingan, karyawan fleksibel, perilaku sopan dan
layanan telepon profesional. Pendekatan Aarhus CT untuk mengelola kualitas
inisiatif ini dibangun dengan beberapa poin kunci.
l Pengakuan bahwa
kualitas proses yang buruk menyebabkan limbah baik bagi internal maupun
eksternal
l Sebuah tekad untuk
mengadopsi praktek survey teratur kepuasan penggunanya, karyawan juga di
survey, baik untuk mengetahui pandangan mereka tentang kualitas dan juga untuk
memeriksa bahwa lingkungan kerja mereka akan membantu untuk menanamkan prinsip
prinsip layanan berkualitas tinggi
l Meskipun bukan
organisasi untuk mengasilkan laba, tetap dilakukan pengukuran kualitas,
termasuk mengukur kepatuhan terhadap target keuangan serta kesalahan pelaporan.
l Proses internal yang
didefinisikan ulang dan dirancang ulang menekankan kebutuhan pelanggan dan
persyaratan staf internal, misalnya, Aarhus CT adalah satu-satunya wilayah
pajak di Denmark yang mengembangkan proses informasi independen yang digunakan
untuk menganalisis kebutuhan pelanggan dan mencegah kesalahpahaman presepsi
undang-undang oleh pengguna.
l Proses internal yang
dirancang untuk memungkinkan staf memiliki waktu dan kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan mereka sendiri. Bertukar pikiran dengan rekan-rekan
dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk manajemen proses kerja mereka
sendiri.
l Mengatur apa yang
disebut dengan struktur ‘kualitas organisasi’ (QO) yang terbentang disemua
divisi dan proses, ide dari QO ini adalah untuk mendorong komitmen staff untuk
terus memperbaiki dan mendorong perkembangan ide-ide untuk meningkatkan kinerja
proses. Dalam kualitas organisasi ada kualitas kelompok yang terdiri dari empat
manajer dan empat proses staf dan dilaporkan langsung ke manajemen senior. Hal
ini akhirnya juga melahirkan kelompok perbaikan dan kelompok saran yang terdiri
dari manajer dan staf proses. Peran kelompok saran adalah untuk mengumpulkan
dan mengolah ide ide perbaikan yang nantinya akan dianalisis dan diterapkan
oleh kelompok perbaikan apabila sesuai.
l Aahrus CT dalam jangka
pendek akan mempertahankan ide-ide perbaikan, tetapi dalam jangka panjang ide
mereka harus terintregasi dengan peningkatan kualitas dalam kegiatan
sehari-hari semua staf.
Mengapa upaya
perbaikan perlu terorganisir
Peningkatan jangan hanya terjadi,
tetapi juga harus terorganisir dan butuh pelaksanaan. Ini juga perlu tujuan
yang baik dan diartikulasikan dengan jelas. Meskipun banyak peningkatan operasi
yang belangsung ditingkat operasional dan terutama jika salah satu mengikuti
flosofi perbaikan terus menerus itu akan menjadi sekala kecil dan incremental.
Namun demikian harus ditempatkan dalam beberapa konteks, artinya harus jelas
mengapa perbaikan itu terjadi serta terdiri dari apa. Ini berarti menghubungkan
antara perbaikan dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh. Ini
sebabnya bab ini dimulai dengan perbaikan dalam konteks strategis. Peningkatan
juga harus berdasarkan informasi. Ditingkatkannya kinerja oerasi dan proses
harus mampu mendefinisikan dan mengukur apa yang dimaksud dengan kinerja, selanjutnya benchmarking terhadap kinerja dan
kegiatan diri sendiri serta organisasi lain, mengetahui semua itu akan menjadi
wawasan berharga dan membantu untuk mengukur kemajuan.
Inilah sebabnya dalam
bab ini kita akan banyak membahas tentang isu-isu seperti mengukur kinerja,
pembandingan, prioritas, belajar dan budaya, dan peran sistem prosedur dalam
pelaksanaan proses.
Yang harus diingat juga adalah
bahwa masalah bagaimana perbaikan harus diatur bukanlah masalah baru, hal ini
telah menjadi perhatian penulis manajemen selama beberapa dekade, sebagai
contoh W.E Deming (di jepang dianggap sebagai bapak kontrol kualitas) menegaskan bahwa kualitas dimulai dengan
manajemen tertinggi dan merupakan kegiatan strategis. Dikatakan bahwa banyak
keberhasilan dalam hal kualitas di industri jepang adalah hasil dari
pembelajaran yang dia berikan pada perusahaan perusahaan jepang di tahun1950an.
Yang menjadi filosofi dasar Deming adalah bahwa kualitas dan produktivitas
meningkat sebagai proses variabilitas (ketidakpastian proses) yang menurun.
Dalam 14 point peningkatan kualitas ia menekankan perlunya statistik metode
pengendalian, partisipasi, pendidikan, keterbukaan, dan perbaikan tujuan :
1. Buat keteguhan dari tujuan
2. Mengadopsi filosofi baru
3. Menghentikan ketergantungan pada
inspeksi
4. Mengakhiri pemberian bisnis pada
harga
5. Meningkatkan sistem produksi dan
pelayanan
6. Lembaga Pelatihan pada pekerjaan
7. Lembaga kepemimpinan
8. Mengusir rasa takut
9. Memecah hambatan antar departemen
10. Hilangkan slogan dan nasihat
11. Menghilangkan kuota atau standar
kerja
12. Buat orang bangga pada pekerjaan
mereka
13. Lembaga pendidikan dan program
perbaikan diri
14. Menempatkan setiap orang bekerja
untuk mencapai tujuan
Mengubungkan perbaikan
dengan strategi
Pada satu tingkat, tujuan
perbaikan dalam hal apapun jelas, untuk membuat hal-hal yang lebih baik. Tapi
apakah ini lebih baik dalam segala hal atau lebih baik dalam beberapa cara
tertentu? Dan berapa banyak yang lebih baik namun tidak lebih berarti. Inilah
sebabnya mengapa kita perlu kerangka yang lebih umum untuk menempatkan upaya
perbaikan organisasi dalam konteks yang lebih luas, sebaiknya satu yang
menyatukan secara keseluruhan kinerja operasional dengan tujuan pasarnya.
Setelah semua ditingkat strategis, seluruh tujuan peningkatan operasi adalah
untuk membuat kinerja operasi melayani pasar lebih baik. Gambar 20.2 a
menggambarkan ide ini dengan menunjukkan perkiraan diagram yang selaras dan
cocok antara kinerja operasi dan persyaratan pasarnya.
Dimensi vertiklal mewakili
tingkat kebutuhan pasar baik mencerminkan kebutuhan intrinsik dari pelanggan
atau karena harapan mereka telah dibentuk oleh aktivitas pemasaran perusahaan.
Ini termasuk faktor-faktor kekuatan merk dan reputasi, derajat diferensiasi
pasar dan sejauh mana janji pasar masuk akal. Skala horisontal mewakili tingkat
kinerja operasi organisasi. Ini mencakup hal-hal seperti kemampuannya untuk
mencapai tujuan yang kompetitif dengan efisiensi yang menggunakan sumber
dayanya. Diagram ini adalah model konseptual daripada alat praktis, model ini
dimaksudkan hanya untuk menggambarkan beberapa ide seputar konsep perbaikan
strategis. Diilustrasikan pada gambar 20.2 a, ada tiga peningkatan ;
1. Mencapai keselarasan, yang
berarti mencapai keseimbangan perkiraan antara kinerja pasar yang diperlukan
dan kinerja opersi yang sebenarnya
2. Mencapai keselarasan berkelanjutan,
tidak cukup untuk mencapai beberapa titik derajat keselarasan dalam satu waktu,
hal ini juga harus dipertahankan dari waktu ke waktu. Jadi pertanyaan ‘seberapa
baik operasi kami memberikan kinerja yang dibutuhkan pasar kami?’ diperlukan
tetapi tidak cukup dalam jangka panjang
3. Meningkatkan kinerja secara
keseluruhan, jika persyaratan ditempatkan di organisasi dengan pasar yang
relatif rendah, maka tingkat yang sesuai kinerja operasi tidak perlu menjadi
sangat tinggi. Tapi kebanyakan perusahaan akan melihat tujuan strategis mereka
secara keseluruhan untuk mencapai keselarasan pada tingkat yang menyiratkan
beberapa keberhasilan kompetitif jangka panjang. Pada gambar 20.2 n titik A
mewakili keselarasan pada tingkat yang rendah, sedangkan titik B merupakan
keselarasan pada tingkat yang lebih tinggi.
Menyimpang dari garis
fit (cocok)
Selama jalan perbaikNa dari A ke
B pada gambar20.2 mungkin tidak mungkin untuk menjaga keseimbangan antara
kebutuhan pasar dan kinerja operasi, kadang kadang pasar mengharapkan sesuatu
yang untuk sementara waktu tidak dapat diberikan oleh operasi. Kadang-kadang
operasi memiliki kemampuan yang tidak dapat dimanfaatkan di pasar. Pada tingkat
strategis ada resiko yang berasal dari penyimpangan garis fit/cocok. Misalnya,
penundaan dalam perbaikan situs web baru yang artinya pelanggan tidak dapat
menerima tingkat layanan yang dijanjikan. Hal ini ditunjukkan sebagai posisi X
pada gambar 20.3.
Dalam hal ini organisasi berisiko
reputasi atau mereknya akan menderita karena espekstasi pasar melebihi
kemampuan operasi. Di lain waktu, operasi dapat diperbaiki sebelum operasi
tersebut dipakai sepenuhnya dipasar. Misalnya, pengecer online yang sama
mungkin telah meningkatkan operasi situs webnya sehingga dapat menawarkan
layanan tambahan, seperti kemampuan untuk menyesuaikan produk, sebelum produk
tersebut didistribusikan. Ini berarti bahwa, meskipun perbaikan untuk proses
pemesanannya telah dibuat, masalah perusahaan ditempat lain adalah memberikan
peningkatan nilai bagi perusahaan. Ini diwakili oleh titik Y pada gambar 20.3.
Dalam kedua kasus ini, kegiatan perbaikan operasi perlu bergerak kembali ke
garis fit(cocok).
Comments
Post a Comment